자기에게 부족한 것을 인정하면서 시작된 협업 — 저커버그와 샌드버그의 14년 | Perplz

"정말 좋은 매니저인 사람들이 있고, 매우 분석적이거나 전략에 집중하는 사람들이 있습니다. 이 두 가지는 보통 한 사람에게 같이 있지 않습니다. 저는 후자에 가깝습니다." - 마크 저커버그 (2008)

23살의 한 CEO가 자기를 직시한 이 한 마디가 14년 협업의 시작이었습니다. 그 CEO가 마크 저커버그, 그가 찾은 사람이 셰릴 샌드버그입니다. 두 사람이 함께 키운 회사가 페이스북(현 메타)입니다.

한 사람은 자기에게 부족한 것을 알았다

마크 저커버그는 2004년 하버드 기숙사에서 페이스북을 시작했습니다. 22살이 됐을 때 회사는 5천만 사용자를 가진 글로벌 플랫폼이 됐고, 23살이 됐을 때 그는 자기 한계를 직시했습니다.

저커버그는 제품과 전략에 집중하는 사람이었습니다. 그가 잘하는 건 새로운 가능성을 보는 일, 사용자에게 어떤 제품이 의미 있을지 깊이 사고하는 일이었습니다. 그가 페이스북 뉴스피드를 만든 것, 후에 Instagram과 WhatsApp을 인수한 것, 메타버스로 회사 이름을 바꾼 것, 모두 같은 결의 결정이었습니다.

그런데 그는 또 다른 종류의 일이 필요하다는 것을 알았습니다. 회사를 운영하는 일, 광고 사업을 키우는 일, 수천 명의 직원을 관리하는 일, 정책과 미디어를 다루는 일. 이 일들은 23살의 저커버그가 잘하는 일이 아니었습니다.

저커버그가 한 일은 한 가지였습니다. 자기에게 부족한 것을 정확히 알고, 그 부족함을 채워줄 사람을 의도적으로 찾는 것.

그리고 그가 찾은 사람이 셰릴 샌드버그였습니다.

한 사람은 그 부족함을 정확히 채워주는 사람이었다

셰릴 샌드버그는 2007년 페이스북 입사 제안을 받을 때 이미 미국 비즈니스계에서 알려진 임원이었습니다. 클린턴 행정부 시절 재무부 비서실장(로런스 서머스 밑)을 거쳤고, 2001년부터 6년 동안 구글에서 광고 사업부를 키운 부사장이었습니다. 광고 사업부를 직원 4명에서 4,000명으로 만든 사람이었습니다.

샌드버그의 일하는 방식을 가장 잘 보여주는 평이 있습니다. 재무부 시절 그녀의 상사였던 로런스 서머스의 말입니다.

"셰릴은 항상 하루 시작할 때 30가지 할 일이 있으면, 하루 끝날 때 30개의 체크 표시가 있을 거라고 믿었습니다." - 로런스 서머스 (전 재무부 장관)

샌드버그는 즉시 행동하는 추진가였습니다. 사람을 챙기고, 정해진 체계 안에서 목표를 끝까지 끌고 가고, 약속한 결과를 반드시 만들어내는 사람.

2007년 말, 두 사람은 실리콘밸리의 한 크리스마스 파티에서 처음 만났습니다. 두 사람은 문 옆에서 한 시간 동안 대화했습니다. 저커버그는 그녀가 자기에게 필요한 사람이라는 것을 즉시 알았습니다.

그 후 6주 동안 두 사람은 샌드버그의 집에서 일주일에 한두 번 dinner를 함께했습니다. 회사가 어디로 가야 하는지, 두 사람이 어떻게 일할지를 충분히 이야기했습니다. 2008년 2월, 저커버그는 COO 자리를 제안했습니다. 그리고 3월 24일, 샌드버그는 페이스북에 출근했습니다.

입사 첫날, 샌드버그가 한 일이 인상적입니다. 그녀는 페이스북 사무실의 수백 명의 직원들 책상으로 직접 찾아가서 인사했습니다. "저는 셰릴 샌드버그입니다." 자기를 먼저 사람들에게 알리는 것, 즉시 사람과의 관계를 만드는 D형의 본질이 첫날부터 드러났습니다.

저커버그가 자기 한계를 인정했고, 샌드버그가 그 자리에 들어왔습니다. 23살의 CEO와 38살의 COO가 만난 것이었습니다.

정반대 두 사람의 협업 방식

C형 Creator

한 줄 정의 남들이 보지 못한 연결고리를 찾아 새 가능성을 여는 설계자

키워드 창의성 · 독창성 · 발상전환 · 입체사고 · 통찰력

강점

새 가능성으로 팀이 같은 길에 머무르지 않음
독창적 시각으로 새로운 해결책 제시
발상 폭 확장

주의점

발상 단계 머물며 실행 어려움
사고 시간 길어 빠른 결정 시 페이스 늦어짐

D형 Driver

한 줄 정의 팀의 에너지를 모아 목표를 향해 끝까지 끌고 가는 추진가

키워드 추진력 · 주도성 · 목표달성 · 성과지향 · 열정

강점

추진력으로 팀이 목표 앞에서 멈추지 않음
속도로 정체되지 않는 진행
결과 향한 집중으로 약속한 성과

주의점

속도 집중으로 팀원 컨디션 미반영
정해진 방식 선호로 즉흥 변화 수용 어려움

23살의 CEO와 38살의 COO. 한 사람은 제품과 비전을 본 사람이고, 한 사람은 사람과 사업을 운영한 사람이었습니다. 같은 회사를 이끄는데 이렇게 정반대인 두 사람의 협업이 어떻게 14년 동안 이어졌을까요.

샌드버그 본인이 두 사람의 협업을 한 줄로 설명한 적이 있습니다.

"마크와 저는 집중하고 분담해서 정복하기로 정말 노력합니다. 영원히요." - 셰릴 샌드버그

저커버그는 Product를 책임지고, 샌드버그는 Business를 책임졌습니다. 저커버그가 페이스북 뉴스피드를 만들고, Instagram을 인수하고, WhatsApp을 인수하고, 메타버스로 회사를 옮기는 동안, 샌드버그는 광고 시스템을 만들고, 사람을 뽑고, 정책을 다뤘습니다. 두 사람의 영역은 정확히 분리됐고, 두 사람은 자기 영역에서 흔들림 없이 움직였습니다.

저커버그도 같은 메시지를 다른 표현으로 했습니다.

"다른 회사에서라면 제가 해야 할 일들. 그녀가 그것들을 훨씬 잘합니다." - 마크 저커버그

일하는 방식을 분석하는 'Work DNA' 관점에서 보면 두 사람이 왜 정확히 반대의 위치에 있는지 분명해집니다. 저커버그는 C형 Creator 유형입니다. 일과 작품을 우선하고, 충분한 사고를 거치고, 매번 새로운 시도를 즐기는 사람입니다. 남들이 보지 못한 가능성을 보고 새 영역을 여는 설계자가 본질입니다. 22살에 뉴스피드를 만들고, 28살에 Instagram을 인수하고, 37살에 회사 이름을 메타로 바꾼 것, 모두 저커버그의 본질입니다.

샌드버그는 D형 Driver 유형입니다. 사람과 현장을 우선하고, 즉시 행동하고, 정해진 체계 안에서 목표를 끝까지 끌고 가는 사람입니다. 팀의 에너지를 모아 약속한 결과를 만들어내는 추진가가 본질입니다. 광고 사업을 매출 머신으로 만든 것, 입사 첫날 수백 명에게 인사한 것, "30가지 할 일이면 30개의 체크 표시"의 실행력, 모두 샌드버그의 본질입니다.

두 사람은 모든 축이 다릅니다. 무게중심이 다르고(저커버그는 작품, 샌드버그는 사람), 사고하는 방식이 다르고(저커버그는 충분한 사고, 샌드버그는 즉시 행동), 시도하는 자세가 다릅니다(저커버그는 새 시도, 샌드버그는 정해진 체계 안에서). 세 축이 모두 정반대입니다.

그런데 정반대였기에 가능한 협업이 있습니다. 저커버그가 못 하는 일을 샌드버그가 정확히 해줬고, 샌드버그가 가져오기 어려운 비전을 저커버그가 가져왔습니다. 한 사람이 가진 것을 다른 사람이 가지지 않았기 때문에, 두 사람의 영역이 부딪히지 않았습니다.

같은 영역에서 부딪히지 않고, 각자가 잘하는 자리에서 자기 페이스로 14년 동안 움직였습니다.

자기에게 부족한 것을 인정할 때 협업이 시작된다

C-D 조합의 강점

• 비전 + 실행의 완전한 보완: C가 새로운 가능성을 보면, D가 즉시 그 가능성을 추진해 결과로 만듦. 한 사람이 가진 것을 다른 사람이 가지지 않아 영역이 부딪히지 않음
• 가장 큰 보완 영역: 3축이 모두 다르기 때문에 서로의 빈 자리를 가장 넓은 범위에서 채울 수 있음 (opposite 시그니처: "차이가 큰 만큼 서로 보완할 영역도 가장 많다")
• 자연스러운 영역 분담: C는 제품·발상·새 시도를 책임지고, D는 사람·실행·체계를 책임지는 명확한 영역 분리 (Divide and conquer)
• 자기 인식이 만든 의도적 협업: opposite은 우연히 만나지 않음. 한 사람이 자기에게 부족한 것을 인정하고 정반대인 사람을 의도적으로 찾을 때 가능

C-D 조합의 주의점

• 가장 큰 합의 비용: 3축이 모두 다르기 때문에 같은 결정 앞에서 시야와 페이스가 모두 다름 → 결정 전 충분한 대화 시간 확보 (저커버그·샌드버그가 6주 동안 dinner를 함께한 이유)
• 무게중심 차이 (C 작품·발상 vs D 사람·현장) → 의사결정 시 두 시야를 모두 거치는 절차 마련 (한쪽 시야만으로 결론 내지 않기)
• 사고 페이스 vs 행동 페이스 충돌 (C 충분한 사고 vs D 즉시 행동) → 영역별 페이스 명확히 분담 (발상·전략은 C 페이스, 실행·운영은 D 페이스)
• 새 시도 vs 정해진 체계 갈등 (C 늘 새 시도 vs D 정해진 체계 선호) → 새 시도의 검토 단계와 체계적 실행 단계를 명확히 구분해 합의

저커버그만 있었다면 페이스북은 광고 사업이 그렇게 커지지 못했을 것입니다. 저커버그는 제품을 만드는 사람이었지만, 광고 매출 머신을 운영하는 일은 다른 종류의 일이었습니다. 샌드버그만 있었다면 메타라는 비전은 나오지 않았을 것입니다. 샌드버그는 회사를 운영하는 사람이었지만, 뉴스피드도 Instagram 인수도 메타버스 전환도 처음 발상은 저커버그였습니다.

두 사람이 함께한 14년 동안 회사는 매출 $272M에서 약 $120B로, 직원 550명에서 7만 명 이상으로 성장했습니다. 14년에 440배. 그 성장의 시작에 한 가지 결정이 있었습니다. 23살의 CEO가 자기 한계를 정직하게 인정한 것.

2022년 6월, 샌드버그는 14년 만에 COO 자리에서 내려왔습니다. 자기의 다음 챕터로 가기 위해서였습니다. 두 사람의 협업은 자발적인 결단으로 마무리됐습니다. 회사를 떠나는 순간에도 두 사람의 관계는 좋았습니다.

자기에게 부족한 것을 인정할 때 협업이 시작됩니다.

23살에 자기를 정직하게 본 사람만이 자기에게 정반대인 사람을 옆에 둘 수 있습니다. 자기가 다 할 수 있다고 믿는 사람은, 자기에게 없는 것을 가진 사람을 받아들이지 못합니다.

저커버그가 한 일은 한 가지였습니다. 자기에게 부족한 것을 알고, 그것을 채워줄 사람을 의도적으로 옆에 두는 것. 그게 페이스북을 글로벌 플랫폼으로 만든 시작이었습니다.

정반대인 두 사람이 만들어내는 것은, 같은 두 사람이 만드는 것보다 멀리 갑니다.